----全球日用品巨人宝洁（P&G）曾一度被认为是优秀营销 当微软公司总裁兼首席执行官斯蒂夫·鲍尔莫与美国在线的董事长兼首席执行官斯蒂夫·凯斯在竞争中打个平手时，这实际上是两位宝洁公司前“司友”之间的较量。而当另一位宝洁“司友”塞尔乔·柴曼在90年代初到可口可乐公司建立自己数千人的营销大军时，这其中至少有100多人也是他的宝洁“司友”。几十年来，从一流学府毕业的上千位顶级营销人才蜂拥向宝洁公司，掌控世界上最大的媒体开支。即使创意人员对他们古板的广告作风不屑一顾，对他们耗时数月作出的数十处修改大加嘲讽又如何？他们就是营销世界的主宰。如果他们对宝洁的保守文化感到不满，他们也随时可以靠自己在宝洁的履历换取其它地方理想的工作职位。
新世纪前 营销业绩跌落老三
新形势下 难觅当年霸主雄风
但是，21世纪的到来似乎为20世纪毫无争议的营销帝国设下了陷阱。尽管宝洁公司为适应形势努力把自己塑造成运作灵活、适合网络的21世纪公司，但在强大竞争的面前还是显得力不从心。它没能完成销售收入目标，股票价格也一路下跌。
宝洁公司是否已经雄风不在？即使在一年以前，这个问题似乎还是不可思议的。但是，宝洁董事长兼首席执行官德克·贾格在1999年6月份的“退休”，以及公司股价跌至1月份的一半：62美元，这些似乎能说明一些问题。
“宝洁公司在营销商中的地位受到行业总体发展趋势以及电子商务的影响，”达特默斯大学塔克商学院的营销学教授凯文·凯勒说。“如果回头看10年前的情形，许多营销人员被从宝洁公司挖走，为其他公司带去纯熟的营销技巧。这些公司也发展了他们自己的营销策略。如果说有谁的营销做得特别出色，你有可能想到英特尔、微软、苹果公司等许多高科技企业。他们经历困境后的有力崛起可能正是宝洁失去营销霸主地位的原因之一。”
宝洁公司环球营销主管鲍伯·韦林说，从宝洁营销人员在猎头市场上仍旧大受欢迎这一点来看，新经济暴发户们仍旧看重宝洁的营销人才。“风险投资商们希望这些暴发户企业招募更多具有专业营销经验的人才从事策略营销和商务策划，与他们原有的科技天才完美结合。”
但是，从多数量化指标来看，宝洁的营销地位在下滑。尽管它仍旧号称全球第一大广告主，实际上已经在近两年被通用汽车和菲利普·莫里斯烟草公司超越而名列第三。宝洁2000年销售上升4.8%，是自们1996年上升5.3%以来的最大进步。但1999年科技企业如微软的业绩上升16%，达229亿美元，而英特尔上升18%，达163亿美元。
宝洁的广告开支增加量则更加微不足道。一方面，由于推出Swiffer和Dryel等新品牌而广告开支增加，导致未能完成收入预期，并在高级领导层引起动荡；同时，全球广告开支增加幅度慢于收入增加幅度，在上一个财政年度仅增加3.6%到37亿美元。而1999年广告开支占收入比重跌到近6年来最低，仅有9.2%。总的来看，宝洁自1997年以来广告投入仅增加5.7%， 而同期黄金时段电视广告费猛增30-40%。
调整策略 执行新的薪酬方式
全面整合 不同媒体各取所需
多年来在电视广告上花费了大笔金钱的宝洁公司如今开始调整自己的策略，逐个巩固品牌甚至逐个增加顾客，步步为营。去年为推出新
护发品牌Physique而组建的网上消费者俱乐部已经有会员100多万人。它是以一种“病毒式”传播的方式发展起来的。会员每推荐一个朋友入会，就有机会参加网上大抽奖。
宝洁现行的广告费统计方式也与过去不同。例如，与零售商联合营销的开支如今也被算进总营销开支之中。韦林先生说，如此计算的总营销开支比过去有很大增加。尽管宝洁如今并不是开支占第一位的电视广告主，但各个品牌之间情况差异较大。例如，Downy 品牌和玉兰油品牌在本财政年度的电视广告开支比1999年增加一倍以上。Mr.Clean品牌的电视广告开支增加了20%，“帮宝适”增加了10%。其它品牌也许电视广告开支下降，但这并不意味着广告效应减小。去年早些时候推出的Physique
护发品牌，只将15%的广告开支投向电视，其余投向平面、户外、网上广告和实物广告等等。宝洁公司财政官克来顿·戴利对保诚证券公司表示Physique预期第一年销售额超过1亿美元，在6个月内收回广告投资。
宝洁公司将把Physique的新广告策略应用于“潘婷”品牌，将把潘婷新广告开支的10%用于店铺宣传，是过去店铺营销开支的5倍。
宝洁公司对昂贵广告依赖的减轻以及加强运用有的放矢的传播方式，都是它新的广告代理报酬计划的产物。新的广告报酬计划1999年在10个品牌内进行试点，去年推行于所有品牌。宝洁的广告代理公司过去是通过抽取佣金获得报酬，在越昂贵的媒体上做广告佣金就越高。如今，他们获取酬金的标准是销售额。根据摩根·安德森咨询公司的调查，尽管许多广告主已经转向“按表现付费”的广告薪酬方式，更多的则是部分保留了复杂的“按媒体开支收取佣金”的付费方式。
新的薪酬方式有助于宝洁重塑自己的广告策略，韦林先生说。过去，宝洁推出新品牌必然先制作电视广告，然后决定如何在其它媒体之间分配剩余的广告开支。而1999年试行新的广告薪酬制度的Bounty纸巾和“封面女郎”
化妆品品牌则不同。二者都聘请了网络广告公司、公关公司、直邮广告专业公司和电视、平面媒体创意人员参加讨论会，从众多媒体方案中进行选择。例如，Bounty推出的网站邀请消费者加入家庭录影广告评比，同时配合播出在入选的家庭录影基础上制作的电视广告。
但是，结果并不尽如人意。Bounty品牌占美国纸巾市场的分额在广告播出13星期后下降2个百分点至40%。竞争对手金百利·克拉克公司在对“舒洁”品牌加以改进后市场分额则上升2个百分点。但Bounty由于在欧洲拓展市场，销量仍然增加。
韦林先生表示，目前断言新制度的成败与否为时尚早，“只有在若干年后，所有的变动都已经完成，所有的可能性都已经成为公司日常运作的一部分时，才能得出结论。但从去年开始全球范围内已经有若干品牌经理开始完全按照新制度工作。我们几年内就会与大家分享许多成功故事。”
新老产品 有涨有落难以互动
全球管理 缺乏机动祸为败绩
但仅仅改变营销策略未必能解决所有问题，雅虎公司直销副总裁塞思·戈丁说。“宝洁公司掌握了用1亿美元制作毫不相关，打扰人们思绪的广告，并赚2美元的艺术，”他说，随着媒体市场的细分和个人对媒体控制的加强，宝洁公司的核心营销力量已经不如从前那么有效了。宝洁公司对大宗日用品的研发力量也已经逐渐贬值。“个人卫生和
护理用品还能改进到哪里去？还有他们无法克服的体味吗？”他表示，宝洁公司通过网上社区（例如雅虎）推销自己产品的努力也许才是正确的方向，但还不能说宝洁已经度过难关。
宝洁公司收购的Iams和Eukanuba宠物食品增长迅速，在近年来销量已经上升16%。收购后仅6个月，宝洁就聘请纽约萨奇兄弟公司为两个品牌制作新广告，并通过杂货店和批发商为Iams重新建立供货渠道。这是宝洁的好消息。但坏消息是，多数品牌的业绩不佳，停留在一位数的低增长率上甚至更糟。除了Iams和几个最大的品牌外，宝洁的营销与一年之前相比几乎毫无长进。
在宝洁不断推出新品牌的同时，有些老品牌开始走下坡路。像“帮宝适”和“永远”等十亿美元级别的品牌在近年来市场分额有所下降。1999年，宝洁的婴儿
护理产品在全球范围内仅增长1%，而女性
护理产品在全球市场销量下滑7%，除去汇率影响外还有4%。
与此同时，在旨在推动宝洁管理全球化的“2005重组计划”头一年，公司的地区发展不平衡表现得十分明显。在上一个财政年度，北美地区的销售额增长接近10%，在加拿大，销售猛增15%。东北亚地区——包括日本和韩国——的销量上升23%，除去汇率因素外仍有10%。但是，在中国、欧洲和拉美等地区，经济萧条、竞争加剧和公司重组等因素使宝洁表现欠佳。
尽管全球化的管理机制能够更快地在全球范围内传播品牌信息和产品，某些宝洁前经理人员认为全球管理是公司遭受败绩的因素之一。“我不可能像了解本地市场情况一样了解日本市场的情况，”一位宝洁前经理说。另一位宝洁“司友”表示，仅仅落实经理人员盈亏责任机制并不能赋予他们改变现状的能力。
韦林先生说，问题不在于在各个地区强行统一广告文案。事实上宝洁也很少这样做过。“2005重组计划”头一年的结果并不足以让人们置疑整个计划，但显示全球管理系统有待改善。他把宝洁的问题与辛辛那提的公立学校相比——这一向是他最关注的公益事业之一。“我能从这里步行到两所小学。其中一所成绩喜人，孩子们进步很快，教学环境优越。而几个街区之外的另一所学校却毫无进步。他们自称拥有与众不同的理念——因此他们在这里不必开展教育。这在很大程度上与宝洁品牌的情况相似。”他说，宝洁必须更加有效地向大家解释，他们有关媒体效率、文案效率和一体化营销的研究成果有十分广泛的应用空间。
人才培养 试行内部咨询员制
强化营销 推动逆向品牌开发
宝洁也在重新考虑培养营销人员的问题。过去，宝洁的新雇员都是作为助理品牌经理开始工作，接受宝洁的消费者和营销研究方法教导，并派给他们设计低成本、低风险的促销活动任务。宝洁计划于今年推出一种叫做“多功能创新热队”的新培训方式。在这里，一些新雇员将担任一种类似“内部咨询员”的职位，在开始正式培训之前先向资深经理们报告。
“这样做的好处之一是，在雇员开始宝洁式的训练之前，首先从他们那里获取信息。”宝洁北美招聘总监比尔·莱纳说。这个制度能够让宝洁雇员在接受宝洁培训之前充分发挥创造性，提出自己独到的解决方案。
宝洁在近年来对顶尖商学院派来的实习生也采取了类似的办法——派他们接受一个营销任务，直接对CEO本人负责。韦林先生说， 在宝洁传统的培训体制中进行的这种彻底改革是一个渐进的过程。以往的品牌经营任务已经被分成了几种不同的任务：运用传统战略的品牌经理们努力建立品牌资产；侧重战术型，面向地方和零售市场的开发机构；以及具有多种功能的新型业务发展小队。
在1999年9月中旬举行的一次宝洁全球营销经理大会上，讨论的焦点之一就是，如何在营销人员的角色与传统的品牌经营大相径庭的今天更好地训练他们面对新的任务。“我们现在认识到，在过去的20到30年间，我们没能及早对营销人员进行逆向品牌开发的动员，并融合商业机遇与消费者需求……最大限度开发科技的潜力……”韦林先生说，“但在最近4、5年内，我们努力向所有的营销职位上的人员进行了这种动员。我们相信未来的回报是巨大的。”
改革形象 给予更大个性空间
反省尝试 争取不犯二次失误
近年来，尽管人们对宝洁的印象在很大程度上仍然保持在“庞大笨拙的旧经济恐龙”的层次上，公司实际已经推出了多项诸如此类的改革措施。
某些改革关乎公司的形象。例如规定总部员工每天可以着便装上班。还有一些更为实在。“如今，宝洁新雇员在公司内走动不必像过去那样战战兢兢。没有那么多的主管经理来挑你的毛病，”一位经理说。“他们给予员工更大的自由和表现个性的空间。”
过去那种连一页纸的简单备忘录也被各层经理写满繁复批示的时代已经一去不复返了。备忘录已经被形式更加自由的电子邮件和内部网所代替，内部网上还经常出现对公司前途攸关问题的活跃辩论。公司的等级制度仍然保存，但经过几次重组后层次减少了许多。
另外，宝洁的“2005重组计划”还几乎改写了每一位营销人员的任务说明，把许多品牌经理派到了市场开发部门。同时，这一改革也引发了去年营销经理的大规模外流。
“我认为他们正在经历对自身认识的困难阶段，”曾经受雇于金百利·克拉克公司的吉姆·艾贝尔说。“现在，宝洁的新人接受的是新的培训，而同时，由旧的系统培训出来的人员仍在公司占有很多职位。一个公司应该有自己的文化，现在的宝洁似乎失去了罗盘。尽管金百利·克拉克可能有些保守，但他们至少知道公司的文化是什么。他们了解公司运作的方式。”
在宝洁公司若干明显缺乏连贯性的营销案例中，1999年春天推出的网上社区“Swizzle”就是一个典型。与英国Excite公司共同推出的这个青少年社区居然设有性聊天室。其中最令人震惊的发言莫过与一位10岁的女孩（或者是有人故意假扮的），她在聊天室中大肆吹嘘自己丰富的口交经验。而这居然来自一个被认为是美国最保守的媒体买主建设的网上社区。
“我认为我们从英国的这次教训中学到了一些东西，”韦林先生说，“如果我们重新做过，我们应该会重新考虑。我们的错误在于与一个缺乏基本监控手段的网站建立的合作关系。但我们相信宝洁的确是一个具有单一公司哲学和一套原则的企业，并努力在日益艰难的环境中实施这些理念。”
这至少说明宝洁仍旧在不断尝试。但失误也是常有的，例如“帮宝适防湿疹纸尿裤”,它已经被许多零售商从货品清单上划掉。这是最早的没经过试销就推向市场的主要分支品牌之一。
对试验、调研的病态执着也是宝洁营销人员在某些领域永无出头之日的原因之一。“我们很少从这家日用品巨头挖人；因为宝洁公司的大多数营销人员对数据研究有一种危险的依赖性，执着于一层又一层的‘探索性实验’，已经大大影响了他们在新概念方面的创意，”曾担任星巴克咖啡公司和耐克公司高级营销经理的斯科特·贝布里说。在耐克公司，“Just Do It”（只要去做）已经不止是一句广告语，而是经营的方式。“在我在耐克公司工作的那段时间，我们从来不对某种概念进行试验。我们在超级橄榄球联赛期间的成功广告在播出之前从来没有对消费者进行试映…… 我们也曾经犯过耗资数百万美元的错误，但我们会从中吸取教训。我们公司文化的一部分就是不要害怕犯错误，只要不犯第二次。”
奇怪的是，尽管贾格先生为人严厉的名声早已传开，但他也要在宝洁进行类似的改革。在杰夫·安塞尔主持令人失望的“帮宝适防湿疹纸尿裤”北美地区推行工作后不久，他就被贾格先生提升到新收购的Iams 品牌总裁的职位。而该品牌在主流消费渠道的大规模扩张成为1999年宝洁少有的骄人业绩之一。
贾格先生的离职普遍被认为是由宝洁董事会一手策划的，但他的离去并没有导致公司政策的彻底反复。仍有一些经理人员认为他确立的原则仍然适用。贾格先生的格言“完成一点，卖出一点，学到很多”仍旧是宝洁在推出“佳洁士白条牙膏”等品牌时的指导原则。一方面，宝洁仍然通过因特网等其它直接营销途径试验广告语；另一方面，它也试图在传统的大众传媒支持下推出新品牌的同时制造某种“口碑”。
麻烦不断 强调营销发挥创造
宝洁司友 仍为广泛企业看好
宝洁公司互联网业务市场总监内森·艾斯特鲁斯认为，尽管拉夫利先生谈到了在宝洁的“核心品牌”和新品牌之间建立某种平衡的必要性，并强调要更加注重细节，他并不会压制宝洁公司营销人员的创造性。“作为我们的CEO，拉夫利也曾经是硅谷互联网新生企业Reflect.com的董事会成员，与风险投资家共事，学习到了电子商务公司的经营法则。 这在过去的一年内对宝洁公司产生了很大的好处，”艾斯特鲁斯说，“听说互联网的速度是一回事，但作为互联网公司的一员，拥有切实的个人体验却完全是另外一回事。”
尽管宝洁目前麻烦不断，其周遭的环境也不断发生变化，柴曼先生仍然表示，如果现在让他组建一个营销队伍的话，他仍旧会在很大程度上依赖宝洁的营销人才。实际上，他现在正在试图说服一位宝洁“司友”加入他的“Z咨询集团”。
“在90年代初，我们在挖人的时候并不是专门面向宝洁公司的人才。我们只是想请到世界上最优秀的营销人员，但这之中恰好有很多是前宝洁雇员。我认为现在的情况仍然是这样的。宝洁公司吸引消费者，说服消费者购买他们产品的流程与哲学仍旧很棒。企业都有自己循环往复的发展过程。但我认为宝洁仍然是世界上最大的营销商之一，并且我相信每个人都将看到它不可思议的重新崛起。”
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