1996年3月，舒蕾洗发水上市，短短数年便飞速成长起来(1997年舒蕾在全国重点商场洗发水市场占有率排名第七位、1998年与1999年排名第三位、2000年8月排名第二位)，以市场占有率超过15%的骄人业绩，打破了被宝洁、联合利华所垄断的中国洗发水市场格局，揭开了以终端为核心的新一轮竞争序幕。分享舒蕾品牌的成功经验，回顾自舒蕾以来中国洗发水市场演进历程，将使我们更加明晰曾被诸多迷雾笼罩的中国洗发水市场本质，从容应对未来市场的挑战。 了解中国市场与消费者
每一个企业都深知，开放的中国具有无穷的市场潜力，首先进入这片市场者将获得最大的利益。自1988年底宝洁推出“海飞丝”洗发水引发中国洗发水市场变革起，便已奠定了以宝洁为首，联合利华、花王等跨国公司携手垄断中国洗发水市场的基本格局。当人们沉醉于洗发水市场的蓬勃发展与飘柔、海飞丝、力士等国外品牌的成功模式时却常常遗忘了今日中国的一种基本特质，那就是变化。由于对市场变化的忽视，致使中国洗发水营销在市场预见与消费者洞察上普遍秉持着一些似是而非、无法确证的错误假设。例如：
假设一：中国经济将始终保持高速增长与繁荣，并推动市场需求与消费的不断增长；
假设二：只要发现一种具有功能差异的洗发水，然后利用市场营销，便可大获丰收；
假设三：洗发水是广告型行业，市场营销必须投入大量的电视广告支持：
假设四：消费者乐意为中意的洗发水品牌无条件的支付高价；
假设五：消费者通过合理的判断程序购买洗发水并始终忠于品牌。
与企业一厢情愿的膨胀心态相反，事实的真相总是令“理想主义”者失望。
■ 过剩经济的来临与洗发水市场的成熟
自1997年开始我国经济出现了通货紧缩，市场需求相对不足，总体消费金额呈现负增长，中国经历了改革开放以来历时最长的经济低潮。据中华全国商业信息中心预测，在商品供求结构性矛盾依然十分突出的条件下，
护发、
美发、洗涤用品在较长时期内仍将供过于求。在跨国公司与国内企业的合力开垦下，洗发水市场主要功能的差异化已经完成，产品同质化日趋显著。而功能和效用的高度雷同与可替代性，就必然使得产品很容易因科学技术的传播而被人抄袭乃至超越因竞争的异军突起而落伍过时。
■ 传统广告形式边际效用的递减与媒体多元化
电视作为与消费者沟通的有效途径，因宝洁公司的杰出运用而成为洗发水行业公认的传统广告形式，以大规模电视广告投入与目标消费者接触并刺激购买，也已成为洗发水营销的经典模式。然而，面对各种资讯的泛滥与信息的过度诉求，传统媒体的吸引力正被分散，传统传播方式的短期化与昂贵的价格，加之有效频道资源的稀缺，正在使以电视为核心的传统广告形式边际效用递减。同时，户外媒体与售点媒体的兴起也使人们看到尽管这些新兴媒体在树立品牌形象、传达品牌价值上逊色于传统媒体，但在建立品牌知名度，加强品牌印象，刺激购买，尤其是价格上却拥有传统媒体无可比拟的优势。
■ 消费者对价值的关注与对品牌差异感觉的下降
过剩经济的来临与产品同质化，使得消费者对价格更加敏感。务实的中国人不再乐意为了那些实际并不存在的差异而支付额外的费用，他们要寻找货币的真正价值。通过调查我们发现，洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在增长，事实证明消费者对品牌差异的感觉正在下降。
■ 品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为
长期使用一种洗发水不利于头发健康，似乎已成为人们频繁转换品牌一个较为合理的解释。而品牌的转换将会在一个消费者心目中业已存在的品牌清单内进行，能否进入这个清单也便是品牌或沟通的价值所在。《IMI消费行为与生活形态年鉴(2000年)》对7城市调查显示，34.2%的消费者上一次不是使用同一种洗发水品牌，即品牌转换者。这种隐藏着的、看似未表明的需求，正是机会所在，成功地满足它，将会有意想不到的收获。许多企业停留在过去的时空中，对正在发生的变化视而不见；许多企业迷信肤浅的调查，对消费者选择商品属性层次中的改变毫无觉察。在洗发水这个充盈大量电视广告与明星包装被高度关注的市场中，显然我们中的许多人迷失了此中真意。也许真相并不
美丽，但不了解真相者却注定要遭受失败。
营销神话的陆院
今天，当我们提到“宝洁”，心中仍然充满敬意，因为每一位在中国从事洗发水营销的人都曾熟读宝洁公司洗发水各品牌的成功案例，每一位在中国以营销为职业者都或多或少接受过宝洁公司从产品开发、市场调研、广告策略等市场营销上的启蒙。宝洁公司1999年全球销售额超过399亿美元，旗下拥蛾汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌，为全球50亿消费者提供各种产品或服务。1988年宝洁进入中国，不仅带来了优质的产品，更带来了先进的营销观念与中国日用消费品市场革命性变化。对于中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言，宝洁实在是一个难以企及的神话。而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——品牌塑造模式与市场推广模式产生崇拜。
■ 了解顾客需求，创造产品差异。宝洁相信任何产品都有一个消费者未被满足而又确能获利的需求。在此基础上，通过严谨系统化的市场调查消费者行为研究，宝洁创造出中国第一种去头屑洗发水，第一种二合一洗发水，并通过不断创新，研制新产品，引导市场的演进。
■ 发现独特卖点，与消费者广泛沟通。宝洁一贯强调，产品的成功不仅要有特质与差异，更要有独特的销售主张(USP)。据此，宝洁创造出“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等系列的独特品牌，这些独特卖点与产品差异通过大规模产品试用装派送、策略性电视广告投放准确传达给消费者。
■ 完善的分销体系占领广阔市场。通过选择具有完善客户结构与渠道资源的分销商，并实施一体化营销改造计划，宝洁与分销商建立起建设性的协作关系：由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持；由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务。运用这一体系，宝洁的产品得以在中国城市的每一个角落销售。
■ 多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营。宝洁创造了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等不同洗发水品牌用以细分柔顺、去屑、营养、保湿、植物等主要的功能市场，每个品牌又延伸出3－6个品种为消费者提供更多选择。通过持续的产品品质、包装、形象上的改造，增强品牌活力，丰富品牌个性，实现品牌永续经营。
宝洁凭借其杰出的产品力、沟通力、行销力、品牌力使得这套品牌推广模式屡试不爽并大获成功。正是在宝洁的努力下使得洗发水由一种消费者低度介入产品而转化成为高度介入产品。通过深入人心的电视广告，令消费者激发情感，从而为宝洁创造了丰厚的溢价收益，也使中国成为宝洁除美国外最大的洗发水销售国。但不应忘记，宝洁作为行业的领导者也正是洗发水市场游戏规则的制订者，这个模式看似成功的诱惑更是为进入者设置的壁垒与陷阱。
■ 功能化陷阱。由于宝洁对消费者行为的深入研究，宝洁较对手更容易发现消费者的认知缺口与偏好，并迅速通过先进的技术转化为优质的产品。尽管奥妮在国内率先推出植物概念洗发水，当宝洁发现超过70%的亚洲消费者愿意使用天然成分的洗发水并相继推出润研首乌与飘柔首乌洗发水时，先行者的优势便不复存在。
■ 沟通模式陷阱。宝洁新产品上市往往动辄投放数以亿元计的电视广告与数以千万元计的产品试用装派发，相对宝洁领导品牌的市场策略，这种沟通模式是经济而又高效的。然而对于众多中小企业而言，且不谈USP与创意水平，光是这数目巨大的资金也足以令人瞠目。加之宣传拥有丰富的广告测试与媒体监控经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。
■ 行销模式陷阱。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国洗发水企业的渠道策略，由于不具备宝洁对渠道的管控能力，使得渠道就只能成为宝洁的“挣钱机器”，而成为众多厂家消化产品的“冲水马桶”。
■ 品牌策略陷阱。宝洁多品牌一起挣钱足以让人眼红。于是也就有了奥妮推出100年润发后，又急着推出
香水洗发露与快美洗发露，然而多元化的策略使得企业经营一片混乱，附加功效牺牲了品牌定位，也使我们看到中小企业急切近利的悲哀。
丝宝集团在开发舒蕾洗发水之初，也曾被宝洁的巨大成功所诱惑，被一些“一样”和“差不多”所鼓舞。然而通过全面深入的调查分析，却发现丝宝与宝洁之间存在本质的、决定性的差别。这些“差别”使丝宝集团看清了未来营销面临着与宝洁等企业不同的营销局面，这个营销局面坚决地告诫舒蕾不要“就用宝洁的方式干”。
控制战略性的营销资源
中国洗发水市场是一个垄断竞争的市场。其市场不均衡的状态却是一种带有客观必然性并长期存在的现象。这种现象源于公司之间的资源差异，而这种资源要素正是获得高额利润与构成企业核心能力的关键。那些拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。
宝洁相较竞争对手在关键营销资源上具有显著优势，因而宝洁进入中国之初就将自己的产品定在高价位上。面对广阔的市场与赢利空间，舒蕾洗发水上市伊始便提出“头发头皮双重
护理”的独特概念，并根据中国消费者的特有需求率先开发出“火局油博士”洗发露。据调查显示，这一功能在消费者中偏好平均达11%。但舒蕾深知，这一切并不能构成强有力的竞争优势。事实上，不久宝洁便推出飘柔火局油
护理洗发露。就在我们思考如何有效建立舒蕾的竞争优势时，一种改变并左右日后洗发水市场格局的战略性营销资源日渐凸显出来。
进入20世纪90年代末期，我国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。由于零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。正是本着对中国市场的远见与对零售业态变化的敏锐观察，舒蕾推出伊始便围绕终端建设自己的核心能力。虽然相对于宝洁、联合利华等创立百年，根植于企业文化及价值观的制度化的知识体系，舒蕾的核心能力还很薄弱，还有待未来的磨砺与培育，然而当终端这个潘多拉盒子被舒蕾打开后，便从此引发了中国洗发水市场无尽的变革与机遇。
在这一场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程序化的管理体系再一次暴露出了弱点。宝洁在很长时间内漠视终端发生的变化，对于原有的经销商体系缺乏变革，致使丧失了抢占终端第一轮战役的先机。另一方面，宝洁未能察觉消费者购买行为与消费心理的变化，过于看重洗发水品类带来的巨大收益，而坚持撇脂定价战略，从而失去了消费者对宝洁产品价格的满意。而巨大的利润空间与战略性营销资源控制权的转移，使得众多品牌纷纷进入，从根本上改变了中国洗发水市场的竞争格局。宝洁的失误给舒蕾提供了3年时间，然而就是这3年时间，造就了一个强大的对手与领导性品牌，这就是市场与消费者的选择。
战术的威力
随着中国洗发水市场的逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。然而我们的品牌经理们普遍接受的理论却是公司的总体战略必须首先确定，然后才是选择相应战术。但是市场绝非公司和顾客两个人的“游戏”，真正的市场竞争和营销，是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。对于舒蕾而言，强大对手的脆弱只有一处，只有将全部进攻力量集中于此才能克敌致胜。这也是舒蕾所要寻找的能够转化为战略的战术。当舒蕾掌握这一战术并投入公司的整体资源自下而上的贯彻它时，我们期待的战术正在发挥威力。
■ 贴近竞争对手，实施终端压制
我们将宝洁品牌推广模式比作“高空轰炸”，然而这种“轰炸”在“地面”即终端失去了效力，为舒蓄的“贴身短打”提供了机会。一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾看到的却是越强大的对手也将带来越丰盛的客流。在各买场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。
■ 简明、生动、直指人心的沟通
在信息过多的社会，消费者更乐于采用“浅尝信息或购买决策”，将信息收集局限在必须知道的最小范围。舒蕾的传播原则便是传达的越少，消费者接受的越多。不论是产品包装、店头宣传、店内陈列，舒蕾总是力求清楚简明，令消费者一望便知。舒蕾上市近五年来，尽管在不同时期选择了王馨平、任贤齐、胡兵等做形象代言人，但其特有的舒蕾红与深蓝色标识、瓶形为特征的视觉形象识别的核心元素始终没有改变。一贯的形象宣传策略给消费者留下了深刻的印象，也有效地传播了品牌知名度。
在借鉴“两乐”市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活、廉价高效的宣传形式，从而与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复所产生的品牌熟悉，对于洗发水这种日渐成为习惯性购买的产品发挥了巨大作用，而舒蕾在店内设立的
美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。
■ 常规化系统化的促销
促销是市场营销的双刃剑。但是正如低价对其他企业而言只是一种战术，而对于沃尔玛而言却成为“天天平价”战略的核心一样，关键在于你所采用的战术是不是给顾客以真正的价值，是不是能在整个行业内建立竞争优势。舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。坚持而不是放弃促销，立足于长期、不断改进的促销，面对对手的反击必须采用对抗性、灵活性的促销，这就是舒蕾对于竞争的回答。
■ 赢利拓展模式
以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与外销度的提高上。如同今日上市网络公司纷纷宣称已找到赢利模式一样，丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，普遍希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展，这对于中小企业获利与发展起着至关重要的作用。
■ 强有力的终端控制
为了对终端实施有效控制，舒蕾改变了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司(联络处)，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。尽管此举加大了营销成本，但能更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。此外，为降低经营风险，舒蕾还围绕终端建立了安全应收款体系，切实保障货款回笼与快速周转。
舒蕾的成功证明，战术必须具有竞争优势，不仅仅是在某一个或几个领域，而要在整个市场具有优势。舒蕾的成功在于实现了销售与沟通的互动，使两种通常矛盾对立的因素统一起来，直接促进市场发展。舒蕾以终端为核心的战术，正在转化为战略，一种持续保持、简单明了的战略，这种自下而上的演变也正是沃尔玛、小凯萨等企业的成功典范与逆向营销的魅力所在。
直面未来挑战
可以预见，中国洗发水市场将面临来自营销环境与企业自身更为深远的挑战：
■ 品牌激增与价格竞争的压力
中国洗发水市场正在走向成熟，市场的主要功能细分基本完成，创新的产品越来越少，竞争品牌市场纷纷进行产品延伸入侵主要领导品牌的功能定位。而市场上新的竞争者纷至沓来，品牌不断激增，使得业者建立品牌和维持品牌地位的任务变得越来越难，可利用的营销资源也越来越难取得。由于受到零售商与经销商的双重压力，价格战日益激烈，促销、特惠活动将使企业利润大为缩水，而这对需要长程投资的品牌创立极其不利。
■ 经济与生活方式的全球化
中国加入WTO后，将融入全球一体化的进程中，更快捷的感受到来自全球各地的资讯影响。在这种背景下，潘婷、海飞丝、力士等全球性的品牌不仅更容易取得规模效应，也将更容易确立在消费者心理上的优势。而飘柔、潘婷、沙宣、力士相继采用全球通行的标识包装，意味着这些品牌已经在中国启动全球标准化的进程。这对于既无规模优势，又无品牌优势的本土公司而言将是巨大的挑战。
■ 消费者对自我实现的重视与对价值的关注
进入新世纪，第三代消费群体日渐成为消费主力，他(她)们将更重视个性与独特的感受，感性消费趋势正在上升。随着对新价值的强调，更多不高贵而被低估了的产品从中受益。另一方面消费者比以往更加追求简单而内涵丰富的生活，对自然与环保的关心将是一个时髦的话题。事实上众多植物概念洗发水的兴起与宝洁环保包装的推出验证了这一趋势，这对许多无环保与绿色观念的国内企业而言无疑是个考验。
■ 传统媒体的裂变
中国的传统媒体在进行裂变，有线和卫星电视系统的发展，为人们提供了大量的选择空间，交易因而分化，而电视节目的“制播分离”则使媒体的权利部分转换到节目制作商手中。宝洁公司在这样的变革中反应较快，除推出潘婷、沙宣、海飞丝网站外，还与嘉实公司参股合作，推出一档“影视新干线”节目，以期垄断未来媒体优势。
■ 零售商权力的扩大
在超市、便利店刚兴起时，由于实力较小，多以牺牲部分终端权力为代价，换取厂商营销上的支持。随着这些新兴零售业态的不断壮大，以及国外零售机构的进入，终端权利再次出现转移，渠道控制权力复归到零售商手中。以沃尔玛、家乐福、华联、联华为代表的连锁大型零售商不仅具有良好的管理与信息优势，而且对品牌获得市场份额具有极为重要的作用。零售商对厂商在终端的陈列与宣传收取更高的费用，一些新兴的创新品牌将更难在市场生存。
■ 营销管理的失效
由于管理者的短视、贪婪、疏忽和管理疲软，营销管理将时常面临失效的威胁。许多品牌经理都面临来自短期数据、上司、股东以及自身虚荣心的压力，在品牌营销上容易走得过远。通常的错误就是以牺牲品牌定位为代价的品牌延伸，自我引爆式的降价促销。生活在企业巨大惯性系统中使许多人对变革漠不关心，仍然按老方式运作，以致一再失去创新与成功的机会。中国企业通常会犯的错误却是迷失了企业存在的根本价值，放弃对核心能力的建设，进行毫无目标的多元化投资，其结果带来的危害绝不仅仅是失效的管理。
尽管今日中国洗发水市场面临更为激烈的竞争，品牌价值受到挑战，然而对于一个意欲扩大市场份额与赢利的企业而言，建立一个强势品牌仍然至关重要。丝宝集团自1998年确立了品牌经营战略，并立志于品牌的永续经营，在实践过程中建立了以市场策划总公司为中心，下设各个品牌专业公司的品牌策划部门。随着市场的发展，舒蕾也受到来自市场环境与消费者的巨大压力，但在对舒蕾品牌进行策略性分析过程中，逐步发现舒蕾最大的挑战不是来自对手，而是来自自身，来自于品牌迅速成长过程中品牌资产的缺失。为此，舒蕾进行了一系列产品升级、终端形象整改、更换形象代言人的工作，并连续成功举办两届“舒蕾世纪星”评选，以期树立时尚、潮流的公众形象。
回顾舒蕾的历程与中国洗发水市场的演进，使人深深体会到营销的魅力所在。它不仅关乎技术与操作层面，更关乎意识与观念层面，在营销过程中需要人们不断打破神话，破除迷信，建立自信，迎接竞争。惟有了解消费者的真正需求，并能作出赢利反映的公司，才能成为未来中国洗发水市场中的真正英雄。
----摘自《销售与市场》2001年第3期
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