如果盘点下2005年的日化行业，新闻出境率最高的企业莫过于宝洁，因其渠道整合和山东经销商事件，屡屡被媒体报道也被众多咨询人士当作案例来剖析。在国产日化品牌中，曾经与宝洁屡屡对抗的丝宝集团的舒蕾却少见了踪影，往日的风采早已不再。舒蕾当年确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持，这直接造就了舒蕾在国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名）。 所谓“成也萧何败也萧何”，当年使舒蕾一举登上洗发水品牌前三名的绕开经销商自建分销网络自建分公司的通路策略也将丝宝集团拖入了失败的深渊：销售结构庞大，销售人员众多，销售费用高昂，管理难度加大，这些使舒蕾品牌从颠峰急剧下落。
纵观舒蕾从上升到急剧失落的过程，原因很多，就像有些人分析的比如终端费用黑洞，人员失去控制，组织机构臃肿等等，但笔者认为，这些都是表象，最核心的原因是：
舒蕾抛弃了经销商造成了终端策略的失灵。
在中国目前的情况下，抛开经销商做市场，蕴涵着巨大的风险。因为：
1、中国市场错综复杂，必须适应当地化的销售方式，而经销商是最了解当地情况的。
在中国庞大的市场，一个省有时候甚至比欧洲一个国家的情况更复杂。可以这么说，中国只有上海是国际化竞争，北京、广州、深圳的一线城市是次国际化竞争，其余的沈阳、大连、青岛等省会城市和部分沿海发达地区称城市是国内竞争，有些地级市和县城是区域竞争，还有广大的农村地区是更小氛围的区域竞争。一个中国的情况比欧洲+美国+日本的竞争情况更复杂。
因为区域的差异性，渠道选择、广告形式、分销技术等都需要有差异。这些情况，企业直接掌握一是需要时间，要靠“交学费”来完成对当地情况的了解，而经销商因为在本地做生意良久，能为企业节省时间和金钱。
2、企业直做终端，如果控制力不足，费用黑洞巨大。
做卖场和超市的人都知道，卖场和超市费用很多，什么进场费、条码费、堆头费、店庆费、广告费等等，各种名目繁多的费用压得企业喘不过来气。但其实经常与卖场打交道的人都知道，这里面起码1/2以上都是可以省的。试想一个企业，如果在全国做几千上万个终端，需要什么样的控制力才能把握这些费用不是被业务人员吃掉？企业直做终端牵涉的精力和人员管理难度都大大翻倍，在很多国内企业控制制度不健全的时候，这些终端费用被业务人员吃掉的可能性极大，销售费用自然就上去了。
3、没有经销商的支持，企业资金链极易断裂
经销商对企业除了销售、配送等作用外，还有一个作用是资金支持。目前，在中国的经销商群体中，沉淀的资金可能上万亿，有些经销商销售额超百亿，过10亿的比比皆是。这些资金对企业来说是重要的资源。这也是宝洁为什么新的经销商选择条件中列出的要求经销商自己起码千万以上的原因，除了要求实力外还可以利用渠道的现金。在中国制造业，很多企业死亡的直接原因是现金流断裂，如果在销售环节不借助经销商的资金，在终端投入巨大的情况下，企业和产品惨死可能性极大，这也是丝宝集团后来失败的一个重要原因。
笔者可以大胆预言，在未来30年内，在中国做市场还必须和经销商合作，把经销商当作战略伙伴来重视，否则会像舒蕾一样昙花一现，快速陨落。
减小字体
增大字体