据一项调查表明，实施ERP的企业中三分之一是失败的。在失败的企业中，大部分因为第一次失败而从此对ERP失去了信心；另外一部分企业，则从失败的谷底里爬了上来。北京大宝
化妆品有限公司则属于后者。
第一次的失败把社会和公司内部的焦点都集中到了信息部门，对于负责大宝信息化的孙京来说，第二次上ERP是一场只许成功不许失败的战斗。
今天大宝ERP实施成功了，孙京谈起那段日子只是轻描淡写：“那一年我们做得很辛苦”。
选型
“我就是有点不服气” 虽然不能够力挽狂澜，虽然“二进宫”的压力可能非常大，孙京还是坚持重来一次。
1999年7月，孙京到大宝接手ERP业务。随后，孙京对销售、采购、财务、库房等具体的实施部门做了一次详细的调查。得知各个应用部门都有愿望再上ERP以后，孙京坚信走ERP这个方向没有错。
在1998年，ERP刚刚升温，当时国内产品还不成熟。大宝选择了原联想系统集成有限公司（现归属神州数码）代理的瑞典Intentia公司的Movex产品。实际上大宝的信息化之路从第一台计算机采购到财会电算化，升级为网络版财务电算化，大宝信息化在一步一个台阶的顺利攀升。但是这一次，大宝失败了，而且成为ERP行业中典型的失败案例“中国ERP第一案”。
经历了第一次的失败，孙京对ERP有了更加深刻的理解：选择一家ERP厂商，一定是能够一起成长的伙伴，她很直接地定了几个基本选择标准。
因为大宝原有系统跑在AS400上，这是一个不能浪费的资源。同时AS400的稳定性让孙京比较满意，所以第一个选型标准就是产品必须能在IBM的AS400上跑。
上一次的经验告诉孙京再好的ERP产品也会出错，ERP厂商必须在北京，孙京希望合作的厂商在任何时候都能够过来维护。他深深体会到系统一旦瘫痪，整个业务部门甚至整个公司都无法工作。
孙京要求ERP产品必须能够做到足够的客户化。和大部分中国企业一样，大宝的管理还不够规范,因此ERP产品适应现有的管理水平非常重要。
为了谨慎起见，孙京不想让大宝的系统来做试用品，所以厂商提供的产品必须有成功客户。虽然有很多知名的管理软件企业找到孙京，都因产品没有成功案例而被回绝。
需求阶段明确，孙京把这一让人头疼的选型轻而易举地搞定了。
压力
“一朝遭蛇咬，十年怕井绳”北京市信息化办公室领导到大宝考察的时候，大宝党委书记王怀宇发出了内心的声音。
此时的孙京感觉到大宝的上级对ERP已经不抱太大热情，虽然公司领导没有直接给予任何的压力，但生性好强的孙京却给自己很大压力：“如果这一次失败了，后果将不堪设想。”
“包括我们的压力都很大，如果项目失败了，那我们就成了ERP的千古罪人——那说明洋ERP不行，本土ERP也不行。”
为了能让每个部门都不对ERP产生抵触心理，在实施前期一段很长的时间里，他大部分时间都在做沟通和协调工作，告诉业务人员流程、数据在系统里是怎样实现， 解释100%可以实现他们所需要的报表等。
在整个ERP业界，一直都在强调ERP是“一把手”工程，但在大宝这次实施过程中，与各个部门游说、协调起到了非常关键的作用。
谨慎
对于ERP实施来说，选型只是事情的开始，另外一个关键环节是合同，孙京尽可能把合同的每个细节都写下来。“甚至晚一天罚多少钱都写在合同上了”孙杰透露。
为了保证项目实施下去不会有太大的震动，孙京采取了平滑交接的方式，一个模块一个模块地实施。
过去失败的系统给孙京带来各种各样的麻烦，他意识到应用部门对ERP已经没有足够的耐心，如果再次实施的时候还出现问题的话，他们的抵触心理肯定容易发生。在实施过程中，为了预防各个应用部门的抵触而降低威信，孙京与和佳的实施人员在反复测试以后，系统达到90%可用的情况下才交下去。“虽然差错不能降到100%，把差错降到最低，至少不会经常出错。”
“他们把关非常细致，对项目的实施有好处，他们提出来的需求也特放心。”孙杰评价说。一次调整程序后，有一个表格左边多了一条线，而别的地方是双线，这是一条不经意根本就发现不了的问题，孙京就找他们来了。
展望
大宝ERP的一期工程从2001年5月18日开始到2002年5月29日完成。这整整一年多的时间，孙京和他的计算机信息中心在巨大的压力下忙碌着，经常忙到晚上11点左右。而现在，他们已经把业务几乎全交到具体的应用部门了，信息中心安静而有序，完全没有了往日的忙碌。
在一次媒体举办的对话中，孙京和Peoplesoft的总裁庄国光坐在了一起。过后孙京说，Peoplesoft有它的生存空间，大宝也有自己的选择，但是不能确定未来他们就不能一起合作。从心底里，孙京更加希望和佳能够跟上未来大宝的需求，能在原有选择的基础上通过不断的升级和扩充。“
也许5年之后，企业进步了，而给我服务的厂商仍停留原地或跟不上我的步伐，我不会再选择他。”
减小字体
增大字体